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先说五本书， 它们是《人人都是产品经理》 、 《启示录： 打造用户 喜爱的产品》 、 《四步创业法》 、 《淘宝十年产品事》 、 《有的放 矢》 ， 2010年到2014年每年一本， 它们是本书的内容源头。 其中， 两本 是我写的， 三本是我组织的网络协作翻译团队@七印部落[1] 翻译的，

我始终认为3岁以后已经很难通过看书、 学方法论提升了。

这几年我对书的理解， 已经有了很大的不同， 其中最主要的转变是开始把书看作一个过程而非物品。 这一定程度上来自于KK[3] 在《技术 元素》 里“后实体的出书”一节中对“书”的定义书， 甚至是电子书， 只是出书这个过程的副产品

2014年， 我第一次接触了“视觉引导”的概念， 感到十分受用， 在深入了解之后， 更是充分体会到图形与文字在认知上的互相促进。 在这个时代， 感性与理性同等重要。

创业的过程， 最大的收获是体会到自己“做不了什么”。

一位投资人前辈跟我说过——如果你不想仅仅做事， 还想通过改变 人来改变世界， 有两种方式： 第一， 像现在这样， 不断输出自己的总结、 价值观与方法论， 潜 移默化地实施影响。 第二， 像乔布斯那样， 做一个惊艳世人的产品， 让世人自己去体 会、 总结。

怎么锻炼自己对“钱”的感觉， 或者更大一点， 对商业的感觉呢？ 这 也就是我们经常讲的， 产品经理需要有Business Sense。 我个人有一个办 法供大家参考： 选择一个行业， 考虑一下终端消费者消费了100块钱以 后， 这些钱都到哪里去了， 被多少角色、 环节分掉了， 这样你就能对这 个行业有比较深刻的理解。

任何一个 成熟的行业， 其实都很难有暴利的空间， 市场的力量会调动各种角色一 起把暴利消化掉。

看完这些， 你觉得300元的衣服， 是仅仅需要考虑“原材料”吗？ 到 底该值多少钱？ 这些例子比较典型， 它告诉我们——别嫌东西贵， 如果不这么贵， 就没法撬动各种角色来互相配合， 形成一个价值网， 让你可以买到这件 东西。 而互联网可以把传统行业的多级渠道打薄， 这体现出供应链重 构、 新零售创造的巨大价值。

现在， 不知你能不能想象出钱在行业里流动的画面。 资本就是这 样， 在不停地流动中创造了价值。 我国传统中把财比作水， 还是有点 道理的。 . 而对资金去向进行研究， 可以了解到： 行业里有哪些类型的公司、 组织、 玩家， 他们彼此之间是怎么协 作的， 是靠什么样的利益、 规则、 潜规则驱动的， 各自的核心价值是 什么， 应得的合理回报是多少， 等等。

在我们看来， 这些产品（太阳能电动车、 苹果的牛顿PDA、 Segway 电动车） 充其量只能算是发明， 称不上创新， 因为它们没有找到合适的 目标客户群。 发明仅仅是创造出新技术、 新产品， 而创新应该是发明 （无论新旧） 与市场需求的结合， 或者说创新是科学发明和市场洞识的 交集。 ——《有的放矢》 创新需要满足两个条件： 市场有需求， 技术能实现。

企业就像一个生命体。负熵、热寂。死亡、 突变、 繁衍的生物发展机制。 小结一下， 创新分两种， “更快的马”是渐进式创新， “汽车”是颠覆 式创新。 用户只能提出渐进式创新， 而颠覆式创新则要靠产品经理。 前 者好比个体生命的生长， 后者好比群体生命的繁衍。 如今的创新， 虽然 并不排斥自上而下， 只是自下而上的可能性越来越大。

事情是做出来的， “想到”毫无意义， 做的过程中发现的“秘密”更有价值。

每一次创业， 其实都是过往经历的一次变现。 值得认可的创业者，他做的事情要能够看到一条清晰的轨迹。

2013年， 我负责过阿里内部的创新孵化器 ——赛马， 试图建立起创新的机制和文化， 接下来说一说自己当时的感受。 高层管理者与基层管理者的矛盾: 高层很看重创新， 但下层管理者身上还背着沉重的KPI。

一是承载“新型组织形态探索”的任务 二是“创新文化”的宣导

《创新者的窘境》 大公情报创新之路：内部新部门---子公司----内部投资----做 LP

《浪潮之巅》 所谓的“窘境”， 就是说管理良好的企业， 由于它的管理良好， 使得 它对于一个特定的“价值网”（我更愿意叫它“生态系统”） 很成功， 也正 是由于它的管理良好， 或者说， 是对于某生态系统的过度优化， 使得它 遇到另一个新的“生态系统”时， 会遭遇失败。 这里不同生态系统的此消彼长， 也就是《浪潮之巅》 [7] 里说的“浪 潮”。 具体来说， 成功公司的常规管理方法是： ►听取消费者的意见， 大力投资他们希望得到进一步改善的技术。 ►争取更高的利润率， 以更大的市场， 而不是更小的市场为目标。 而在碰到新兴生态系统时， 现在的成功企业无法进入的原因如下： 第一， 企业的资源分布取决于固有的消费者、 投资者与合作伙伴， 而不只是内部员工， 更不是几个高层管理者， 整个产业链的既得利益阻 碍企业对资源进行重新分配。 第二， 新兴生态系统刚出现时， 规模太小， 无法满足成功大企业的 增长需求。 新兴生态系统利润率相对较低， 这很容易理解， 正因为利润 率低， 所以才会后出现， 这是大企业不愿意进入的重要原因之一。 所 以， 大企业总倾向于向利润率更高的高端市场发展， 这样就给新兴生态 系统留下了一个低端切入的口子， 而新兴生态系统又会不断进化， 直到 足以挤占旧有生态系统的部分生存空间。 第三， 技术的发展， 通常会快于市场需求， 所以新技术在不成熟时 的“指标落后”， 往往是暂时的， 而当一个产品的“功能 ”基本完备， 消费 者的需求重点会逐步转移： 从可靠性 到便捷性 ， 再到价格 ， 而越往后 的需求， 往往越是新技术擅长的。 等到开始拼价格的时候， 这个产品就 彻底沦为一般商品。 大公司在技术上不会落后， 只是被旧有生态系统捆 住了。 第四， 新兴生态系统， 也体现在“消费者”是新的， 成功企业若执着 于现有的客户， 是找不到这个市场的。 第五， 现有的市场分析方法， 无法应对变幻莫测的新兴生态系统。 新市场里， 没办法提前规划、 计划， 试错是常态， 这是大企业不擅长 的。 大企业面对的竞争， 不是一家新公司， 而是冲入新兴生态系统的海 量小公司。 从概率上讲， 小公司必然有一家会成功.

预测和规划的成本大到不如冲上去直接干的时候， 故事里的做法变 成了一个很好的选择， 因为快才是最关键的。 当然， 这对公司里的个体 未必有利， 优秀的员工通常不愿意作炮灰。 阿里调和这一矛盾的办法是 提出“拥抱变化”的价值观， 这也是哲学上化解局整矛盾的一个实例。 如 今的互联网创业环境， 也有类似攻山头的局面， 每个领域都有很多队伍 去试错， 如果你想看清楚路再出发， 等你上山之后， 总会发现已经有人 误打误撞登顶了。

死亡是宇宙最伟大的发明。

本章的最后， 一起综合分析几个行业。 这其实很难， 因为不深入研 究几个月， 很难看透任一个行业的皮毛。 但研究一周的收获能超越90% 的从业者， 也确实是产品经理的必备技能之一。

从行商到坐商。绝大多数行业，终极形态都是细分的。 技师、物料、场地

作者克莱顿•克里斯坦森， 是哈佛商学院教授， 因其在企业创新方面的深入研究 和独到见解， 被尊称为“创新大师”。 我个人非常喜欢这本书， 特别推荐给在大公司 里工作多年的人。 推荐阅读《用户力》 第5章， 对盈利模式的讲述得非常简单明了

大话产品经理

门槛儿在门里 也是在十年前， 2006年， 前金山副总裁， 现馒头商学院院长王欣， 出版了中国产品经理界的第一本书《产品经理实战手册》 ， 这本书的定 位有点偏IT行业的产品经理， 和互联网行业的产品经理还不完全一样， 所以鲜有人知。

一看到问题， 马上就想答案， 这是典型的“学生”思维， 因为我们所 受的学校训练， 绝大多数都是针对“经过简化的问题”： 有确定的目标、 完备的信息， 有刚刚学过的解法， 有标准答案……而职场中， 面对的问 题通常目标不明、 信息片面、 闻所未闻。 特别对产品经理而言， 各种用 户提的问题， 一般都是经过扭曲、 有欺骗性的， 要怎么解决也没有标准 答案。 回到例子中， 真正的问题到底是什么， 其实我们并不知道。 第一步 要做的， 是去收集信息， 用产品经理的话来说就是——采集需求。 面对问题时如何理解和做出基本应对， 产品经理给出的 答案是“先搞清问题， 后选择方法”， 而不是直接去设法解决。 中国教育 的不足， 体现在封闭式的问题太多， 而开放式的问题太少， 这一弊病在 做产品的过程中， 正好可以得到纠正。

好奇心、创新、理想/完美主义、善于沟通， 团队精神、抗压， 自我激励， 情绪调节。 科学的认知对象是“自然世界”， 人文的认知对象是“人类经验”。 我 们经常听说， 最厉害的产品经理要“站在科技与人文的交叉口”。 这个交 叉口是什么？ 其实就是广义的设计， 其认知对象是“人造世界”， 即用人 类经验改造自然世界。

潜力怎么判断？ 几年前我不知道， 但是现在有一点感觉。 只有一条的话： 激情， 即意愿 。

任何领域， 达到准专业 水平都需要一些相似的素质， 比如韧性与坚持、 合理的方法论等。

业务规划--产品规划

PM 一个交叉的核心：商业、技术、UX-用户体验

产品设计、视觉设计、交互设计、工业设计、服务设计、

关键词与分类

产品：解决某个问题的东西。（人、需求、场景） 用户的自然属性与社会属性。用户不同于客户。 每一个需求挖到最后，都可以归结到人性层面。 场景的显现，代表用户从 PC 移动时代的转变。

产品与用户关系：单点、单边、多边 举例：计算器、电话、平台

用户类型：2B 、2C

成功都是相似的， 失败却各有不同

有一本经典书籍《定位》 ， 作者是艾·里斯、 杰克·特劳特， 内容偏营销层面， 但很有参考意义。 这个话题， 还可以看曹政（微信公号： caozsay） 从冷启动的角度写过的一篇文章《［caoz谈创业］ 聊聊四种冷启动》 。

产品概念

关键要素：

• 核心用户[洗粉，拒绝一部分人，满足核心用户，细分再细分，用户价值]
• 刚性需求[真实、刚需、高频]
• 典型场景[唤起]
• 产品概念 （用什么方案解决， 用一个词、 最多一句话概括你的）
• 竞争优势[标的、与另外产品比较出来的]，（竞品分析。相似产品，满足同样需求不同产品，）对竞品的分析需要升级（解决元问题）。

// 人人都是产品经理 你的优势， 会成为用户选择的理由。 豆浆只是你的切入点， 是最初的解决方案。 解决方案可以经常变，明天推出拌面、 后天引进个牛奶的供应商……但问题不应常变， 你总要回到问题本身， 再往后挖很多层， 背后就是自己要解决的那个“元问题”， 比如： 360就是安全， QQ就是连接， 星巴克卖的是小资生活， 迪士尼卖的是快乐， 锤子卖的是情怀。 也许， 你卖的是健康

对一类用户、 需求、 场景的深入定制， 一方面可以成就一个产品， 成为对手进入的壁垒， 另一方面， 这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。 “上班用旺旺， 下班用QQ”， 这是2007年旺旺想达成的目标。 当时， QQ的用户数虽然多， 但还不足以一统江湖， 而QQ的低龄化、 娱乐化也远比今天明显， 公司白领上班时还有很多人在用MSN、 雅虎通， 旺旺完全有机会切入这个市场。 没曾想， 由于旺旺用户和淘宝网的特性，绝大部分白领在使用旺旺时都不是在工作， 而是在买东西。 于是， 逐渐地有企事业单位禁止员工上班时间逛淘宝网， 自然也禁止员工使用旺旺。 虽然禁肯定是禁不住的， 但用户在旺旺上的好友关系以及对旺旺的认知， 已经很难扭转， 真是成也萧何败也萧何。

需求采集与用户研究

说做、定性、定量 十字分析 用户访谈、调查问卷、可用性测试、数据分析、

临场感 作为一个具备很多专业知识的产品经理， 只有能做到秒变小白， 回滚到自己完全不了解产品的心理状态， 亲自去体会临场感， 才能避免做出很多坑用户的产品。 而最好的体会临场感的方式， 就是到用户发生需求的场景里去。 这也是为什么产品经理不能只听“二手需求”， 因为那些需求是别人总结过的， 已经没有了临场感。 真实的用户不是“用户群体”， 而是一个个活生生的个体 。 用户是否和产品发生交互 对于很多产品， 用户想象中的自己是否需要， 和真的用过以后的自己是否需要， 是完全不同的。

电视机需求 vs 洗碗机需求。 电视机： 装修好新家， 大多数人都觉得应该有个电视， 这是必需品， 所以一定会买来放在客厅或卧室里， 但之后可能一个月才开一次，几乎不用。洗碗机： 在国内因为大家都不觉得这是必需品， 所以很少有人买。但如果不小心买了， 用过之后发现洗得确实挺干净， 每周能因此省下不少时间， 就“根本停不下来”。

// 用户、需求的再理解 需求的三层： 观点和行为、目标和动机、人性和价值观 西游记团队、《七宗罪》-[暴食、贪婪、懒惰、嫉妒、骄傲、淫欲、愤怒]

从用户故事到用户任务 人物角色工具。

从知乎到豆瓣

需求分析与 Y 模型

马斯洛的《动机与人格》问题中心 vs 方法中心 技术测重方法中心、产品要融合两者。

从需求到方法：Y 模型 1, 我是谁、要做啥，场景，[who where what when] 2, why 3，how 4, 人性和价值观

用心听、但不要照着做。

成熟市场的机会： 成熟市场中的竞争更加激烈， 你会发现如果仅仅满足了用户提出的需求， 他们不会感到惊喜， 因为这些需求用户事先已经知道。 你只有满足他人性层面的需求， 让用户觉得自己都没有想到的问题被你想到了，这时候他们才会尖叫， 对你产生正向情感， 甚至主动帮你传播。

真正重要的是， 在分析透了需求后， 你能马上想到几种可行的方案， 然后在众多成熟元素中灵活组合出一个有新意的产品。 做到这点，需要很多领域的知识， 需要日积月累看过很多相关的产品， 需要有跨界产品的启发， 再加上灵光一现。

游戏的产品元素， 有三点很值得学习。 ► Badge ： 勋章和等级， 表示玩家过往的成就。 ► Point： 积分和经验值， 代表你现在的状态。 ► Leaderboard： 排行榜， 指引你未来努力的方向。

游戏化， 是很多产品的高级玩法， 对这个话题感兴趣的， 可以去看一本叫《游戏改变世界》 的书。 除此之外， 还可以向传销发展下线的手段学激励机制； 向一些社交类应用学美好的交互细节； 向含线下部分的产品学如何设计标准的用户服务流程； 向各种针对VIP用户的产品学如何营造尊贵感， 等等。 所以， 作为产品经理就得不停地看和用各种产品。 只有这样， 最终才能把已有的东西重新组合在一起， 加上自己的一点点灵感， 形成一个全新的产品。 至于最终成果是创新， 还是四不像， 留给用户来检阅就可以了。

岗位模型、职业发展通道、学习路径图

拥有“新手”心态、拥有“专家”能力、同时具备很难，所以才有价值。

孩子是天生的提问者， 一开始不会懂任何方法， 绝对是问题中心的思维模式。 而且他们提问题的视角， 与成人完全不同， 甚至会提出只有哲学家才有可能提出的问题。 之后发生的变化， 极有可能是“教育的摧残”——把问题中心的孩子变成了方法中心的成人。

生产驱动 vs 需求驱动

功能细化与打包

有一位同行说过这样一句精彩语录： 一个产品要大成， 靠的就是 用户与你产生复杂的积极性情感 。 所以， 很多工具都在尽力向社区和 个性化的方向靠拢， 其实都是为了让用户跟自己产生情感所以， 很多工具都在尽力向社区和 个性化的方向靠拢， 其实都是为了让用户跟自己产生情感。

基础功能与亮点功能。期望功能，无差别功能（有没有都一个样），反向功能（做的越多，用户越烦） 产品具备了期望功能， 用户当然会继续使用， 但因为缺乏惊喜而不 大可能主动传播。

当年很多人家里还在使用33.6K、 56K的猫

MVP 产品架构图 产品委员会（握有资源的人）

团队 权利、利益、共识

市场需求文档，产品需求文档

组队 理想的初创团队， 当然是熟识多年， 底层价值观相同， 方法论、 能 力、 性格互补的一群人， 但这群人通常不会一开始就凑齐， 往往需要经 历“借事修人”到“因人成事”的转化。

奥卡姆剃刀”原理 “没有最好的产品， 只有最适合的产品”

尼尔森十大可用性原则

核心用户 刚性需求 典型场景 产品概念 竞争优势

如果你到了对手公司做卧底， 如何不动声色地毁掉一个产品， 请大家献计献策。

• 摸清现状， 提超前需求， 在产品早期一味堆砌大量功能， 向管理者宣传这些功能如何吸引用户， 业界如何流行， 我们应如何奋起直追！ 迎合其急功近利之心态， 盖无基础之高楼， 画虚妄大饼！ 产品无稳定基础， 必然事倍功半， 团队大量加班， 远见者知楼之将倾， 亦分崩离析，人心涣散……
• 多开会多获取需求： 使进度拖延。增加大量新功能： 让产品臃肿化。项目推进制度化、 流程化： 制造各种无形的障碍， 让团队成员投入精力去整理各类文档。
• 不切实际地赶进度： 给开发人员超负荷的压力， 让他们情绪化
• 扩散干系范围： 牵连多部门， 制造各种利益冲突， 让问题尾大不掉。
• 过度细化职责与分工： 形成众多小团队， 让他们相互扯皮、 纠缠不休。
• 绝对民主作风： 优柔寡断、 不决策。

精彩回复三： 根据全行业不同领域发展的数据报告， 不断提出有理有据的新需 求， 不断新建产品的故事主线： 1.X版本讲这个故事， 2.X版本讲那个故 事， 还要告诉老板， 1.X的故事过时了。 原先只有一条的核心产品线扩 张到N条， 通过KPI细节的调整， 瓦解产品、 技术、 商务同学的合作关 系， 让“爷凭什么给你做”成为企业文化的典范。

精彩回复四： 以严格时间管理的名义， 要求最快速度上线。 以迭代的名义， 经常调整改版计划， 做多个方案折腾团队。 以尊重团队成员意见的名义， 把每个人的想法都采纳一点， 做 个“四不像”。 做几次十分无聊的team building以瓦解军心。 精彩回复五： 忽悠董事会给他们定神话般的KPI。 反复刹车， 反复改模式。 找各种人给他们的产品提意见。 精彩回复六： 最多人提到： 把项目搞得华丽而臃肿， 使劲拖进度。 最讽刺方法： 把号称是业界第一的牛人挖过来。 最搞笑方法： 对大多数产品经理来说， 认认真真做产品就行。

成功的产品都是相似的， 因为每个环节、 每一步都要做对， 而失败的产品各有各的不同，因为任何一环出问题都会垮掉。

规划 vs 迭代 只看最短和最长的规划。

阿里巴巴给企业建网站，

通过提问的方式把别人干翻。 对提问方法感兴趣的读者， 还可以去仔细研究一下苏格拉底法[2] ，对提升提问能力很有助益。

也就是说你们是在帮他们节约时间？ 小企业的时间是不值钱的， 中国是这样， 美国也是这样。

迭代：敏捷 沟通、简单、反馈、

因为大量的主流用户只会给产品一次机会， 如果他们看到了早期不完美的产品， 今后就算产品成熟了， 他们也不会再来了

冷启动的最佳用户群： 学生党、美女、羊毛党、竞品用户

种子用户、核心用户、目标用户、潜在用户

产品与销售 --- 卖点

很多大家熟知的“做产品”的过程， 是过去几百上千年， 长期物质缺乏而推导出的“供给驱动”模式。 最近几年， “需求驱动”的模式日渐上风， 而我们还不习惯。

一个地区要成为硅谷， 最本质的原因又是什么？ 同样是“文化”——创新文化， 好奇心。

而“不照做”、 能创新， 需要很强的综合能力， 背后的动力来源于上 一节提到的多样性——团队成员要兼容并蓄， 个人也要有广阔的视野与 知识面。 1952年全国高校院系改革， 把复合型人才的培养模式转为了专 才的培养。 这种模式使得有知识的没文化， 有文化的没知识， 造就了一堆有技术没想法的理科生和一堆有想法没法落地的文科生。 我个人建议， 大家应该更多地向通才的方向发展。